Metodi di budgeting

Il budgeting è una componente essenziale della gestione di un’impresa. Aiuta a pianificare, controllare e monitorare il modo in cui vengono utilizzate le risorse finanziarie. Per gestire efficacemente un’impresa, vengono comunemente utilizzati quattro principali metodi di budgeting: budgeting incrementale, budgeting basato sulle attività, budgeting flessibile e budgeting a base zero.

Budgeting incrementale

Il budgeting incrementale è un metodo in cui il budget del periodo corrente viene elaborato sulla base del budget del periodo precedente, applicando adeguamenti incrementali (generalmente aumenti o riduzioni) per il nuovo periodo. Questi adeguamenti corrispondono spesso a una percentuale fissa e riflettono le variazioni previste dei costi, dei ricavi o dell’inflazione.

VANTAGGI	LIMITI
Semplicità: facile da applicare perché si basa su dati già disponibili. Non richiede calcoli complessi.	Scarsa motivazione a migliorare l’efficienza: poiché i budget si basano sulle allocazioni precedenti, vi è poco incentivo a ottimizzare la spesa o a rivedere i processi.
Stabilità delle risorse finanziarie: garantisce continuità nella gestione delle risorse da un anno all’altro. Le spese sono relativamente facili da prevedere.	Scarsa flessibilità rispetto ai cambiamenti: questo metodo presuppone che le attività dell’impresa rimangano stabili e potrebbe quindi non adattarsi adeguatamente a eventi imprevisti o cambiamenti del mercato.
	Revisione limitata delle spese: con budget stabili e incrementali, è meno probabile che la direzione effettui revisioni approfondite, con il rischio che errori o costi non necessari si protraggano nel tempo.
PUNTI CHIAVE
Il budgeting incrementale è semplice e facile da utilizzare, caratteristiche che lo rendono interessante per molte imprese. Tuttavia, questo metodo presenta anche alcuni importanti limiti. Poiché si basa sui budget precedenti, il budgeting incrementale tende a essere conservativo e poco flessibile. Può adattarsi lentamente ai cambiamenti interni, come nuove priorità aziendali, o a quelli esterni, come le variazioni del mercato. Per le imprese che operano nell’attuale contesto economico in rapida evoluzione, questo può rappresentare un problema.
Quando utilizzarlo
Il budgeting incrementale è particolarmente adatto quando si prevede che le spese e le attività di un’impresa rimangano stabili, con variazioni limitate da un anno all’altro. Se l’impresa è in crescita, sta attraversando cambiamenti o opera in condizioni di incertezza, è generalmente preferibile utilizzare metodi di budgeting più avanzati, che consentano maggiore flessibilità e innovazione.

Esempio: budgeting incrementale per un bar

Voce di spesa	Anno preedente (€)
Alimenti e bevande	100 000
Stipendi del personale	80 000
Utenze e affitto	20 000

Quest’anno si prevede un aumento dei costi del 5% a causa dell’inflazione e dell’aumento dei prezzi a livello locale. Applicando il budgeting incrementale, il bar aumenta ciascuna voce del 5%:

Voce di spesa	Nuovo budget (€)
Alimenti e bevande	105 000
Stipendi del personale	84 000
Utenze e affitto	21 000

Budget totale per quest’anno: 210 000€

Il bar prende semplicemente il budget dell’anno precedente e applica un piccolo aumento. Questo metodo è semplice e facile da utilizzare, ma non consente di valutare se ciascuna spesa sia ancora effettivamente necessaria.

Limiti dell’utilizzo del budgeting incrementale in questo esempio:

Inflazione e variazione dei costi: i prezzi degli ingredienti, delle utenze e dei servizi possono aumentare più rapidamente rispetto agli adeguamenti incrementali previsti.
Nuove normative e imposte.
Variazioni stagionali o dei flussi turistici.
Innovazione e crescita: non vengono presi in considerazione eventuali nuovi investimenti.

Budget basato sulle attività (Activity-Based Budgeting – ABB)

Il budgeting basato sulle attività (ABB) si concentra sulle principali attività che determinano il funzionamento dell’impresa e assegna le risorse in base alla loro importanza. Attribuisce priorità alle attività e ai processi che generano maggiore valore, consentendo all’impresa di pianificare le proprie spese in modo più accurato. Analizzando i fattori che determinano i costi e individuando modalità per utilizzare le risorse in modo efficiente, l’ABB contribuisce a ridurre gli sprechi e ad aumentare la redditività. A differenza del budgeting tradizionale, che si basa sui dati dell’anno precedente, l’ABB costruisce il budget partendo dalle esigenze attuali dell’impresa, risultando particolarmente utile per le aziende in fase di crescita o trasformazione.

Il processo di ABB si articola in tre fasi principali:

Individuare le attività chiave: identificare le attività o i processi che generano costi o ricavi per l’impresa.
Misurare i livelli di attività: determinare quante volte viene svolta ciascuna attività, utilizzando questo dato come base per i calcoli di budget.
Calcolare i costi per attività: determinare il costo di una singola unità di ciascuna attività e moltiplicarlo per il livello complessivo dell’attività, al fine di stimarne il costo totale.

Va sottolineato che le imprese più recenti, non disponendo di dati storici relativi al budget, non possono utilizzare questo metodo.

VANTAGGI	LIMITI
Contribuisce a ridurre i costi: individua le attività inefficienti e riduce le spese non necessarie.	Costi di implementazione più elevati: richiede risorse, strumenti e competenze aggiuntive per essere implementato.
Migliora l’allocazione delle risorse: assegna il budget sulla base delle attività effettive e delle esigenze dell’impresa.	Richiede più tempo: necessita di un’analisi dettagliata e di un monitoraggio continuo delle attività.
Migliora l’allocazione del budget tra i diversi reparti: favorisce il coordinamento tra i reparti collegando le attività condivise.	Richiede dati finanziari storici: sono necessari dati pregressi accurati per individuare in modo affidabile i fattori che determinano i costi.
Maggiore controllo sul budget: offre una maggiore visibilità su dove e perché vengono utilizzate le risorse finanziarie.
PUNTI CHIAVE
Il budgeting basato sulle attività (ABB) aiuta le imprese a comprendere come vengono utilizzate le risorse finanziarie, collegando il budget alle attività effettivamente svolte. Migliora il controllo dei costi e l’allocazione delle risorse, concentrandosi sulle attività che generano realmente valore. Tuttavia, l’ABB richiede più tempo, dati e risorse per essere implementato ed è quindi più adatto alle imprese con attività consolidate e informazioni finanziarie sufficienti.
Quando utilizzarlo
Il budgeting basato sulle attività è particolarmente indicato per le imprese caratterizzate da operazioni complesse, numerose attività o elevati costi indiretti. È particolarmente utile per le organizzazioni che intendono migliorare il controllo dei costi e l’efficienza o definire i prezzi in modo più accurato. L’ABB risulta più efficace quando sono disponibili dati finanziari e operativi affidabili.

Esempio:

Un ristorante vuole preparare il proprio budget utilizzando il budgeting basato sulle attività (ABB) anziché basarsi sulle spese dell’anno precedente.

Fase 1: Individuare le attività chiave

Il ristorante individua le proprie attività principali:

Preparazione dei pasti;
Servizio ai clienti;
Pulizia e manutenzione.

Fase 2: Misurare i livelli di attività

Sulla base delle previsioni per il mese successivo:

Saranno preparati 2,000 pasti;
Saranno effettuate 1,500 interazioni con i clienti;
Saranno dedicate 300 ore alle attività di pulizia e manutenzione.

Fase 3: Calcolare il costo per attività

Il ristorante stima il costo di ciascuna attività:

Preparazione dei pasti: 6€ per pasto;
Servizio ai clienti: 4€ per interazione;
Pulizia e manutenzione: 10€ all’ora.

Fase 4: Elaborare il budget

Preparazione dei pasti: 2,000 × 6€ = 12,000€
Servizio ai clienti: 1,500 × 4€ = 6,000€
Pulizia e manutenzione: 300 × 10 = €3,000€

Budget ABB totale: 21,000€

Il budget viene elaborato sulla base delle attività effettive e della domanda prevista, anziché sui dati dell’anno precedente. Ciò aiuta il ristorante a controllare i costi, ridurre gli sprechi e allocare le risorse in modo più accurato.

Budgeting flessibile

Il budgeting flessibile consente a un’impresa di rivedere le entrate e le spese previste in base ai risultati operativi effettivi. Anziché stabilire importi fissi per un intero anno, questo approccio aggiorna il budget quando si verificano variazioni nel volume delle vendite, nei livelli di produzione o nella domanda dei clienti. È particolarmente utile per le imprese soggette a variazioni stagionali o che operano in condizioni di mercato incerte.

L’utilizzo del budgeting flessibile è aumentato significativamente durante la crisi da COVID-19, quando le organizzazioni hanno dovuto reagire rapidamente a improvvise interruzioni delle attività. Molti esperti finanziari hanno evidenziato la necessità di abbandonare budget rigidi e a lungo termine a favore di strumenti di pianificazione più adattabili. Questo approccio rimane rilevante ancora oggi, poiché le imprese continuano a operare in un contesto caratterizzato da continui cambiamenti economici.

Un budget flessibile si basa su quattro componenti chiave che, insieme, formano un modello finanziario in grado di adattarsi alle performance effettive dell’impresa man mano che queste si verificano:

COMPONENTI	DESCRIZIONE
Volume delle vendite
Costi fissi	Questi costi non variano al variare del livello di attività dell’impresa. Esempi tipici includono l’affitto, gli stipendi e le assicurazioni. I costi fissi costituiscono una base stabile di costi, garantendo che gli impegni essenziali siano coperti indipendentemente dalle variazioni del volume delle attività.
Costi semivariabili	Questi costi combinano elementi fissi e variabili. Esempi comuni includono sistemi retributivi che prevedono uno stipendio base fisso più commissioni legate alle prestazioni e costi delle utenze che comprendono una quota fissa e una componente variabile in base ai consumi. I costi semivariabili introducono una maggiore complessità, ma consentono di rappresentare in modo più preciso le spese che variano parzialmente in funzione del livello di attività.
Previsioni dei ricavi	Rappresentano gli importi delle entrate previste, calcolati in corrispondenza di diversi livelli di attività dell’impresa. Esempi tipici includono i ricavi delle vendite, i costi addebitati per i servizi e i ricavi derivanti da abbonamenti. Stimare accuratamente i ricavi nei diversi scenari di attività è essenziale per garantire che il budget rifletta previsioni finanziarie realistiche e obiettivi di performance raggiungibili.

3.1 Come elaborare un budget flessibile

Selezionare un indicatore del livello di attività: scegliere una misura che rappresenti al meglio l’attività dell’impresa. Sebbene i ricavi delle vendite siano comunemente utilizzati, altri indicatori, come le unità vendute, il numero di clienti o le ore lavorate, possono rappresentare meglio l’effettiva attività operativa.
Definire un budget di riferimento: elaborare una struttura di budget iniziale utilizzando previsioni o dati finanziari storici. Questo costituisce il punto di partenza prima di introdurre gli elementi di flessibilità.
Individuare i costi variabili e semivariabili: determinare quali spese variano in funzione del livello di attività e quali comprendono sia una componente fissa sia una variabile. Questi costi saranno adeguati in base all’andamento effettivo dell’attività.
Definire le regole di adeguamento: per ciascun costo variabile o semivariabile, stabilire criteri chiari di adeguamento collegati all’indicatore del livello di attività (ad esempio, aumentando il costo del venduto di un importo fisso per ogni unità aggiuntiva venduta).
Monitorare i risultati effettivi: man mano che diventano disponibili i dati relativi all’attività effettiva, inserirli nel modello affinché il budget ricalcoli automaticamente i livelli di spesa previsti.
Rivedere e perfezionare le ipotesi: collegare i costi ai livelli di attività è un processo iterativo. È importante valutare periodicamente se il budget flessibile fornisce informazioni utili e, se necessario, perfezionare le ipotesi e i criteri di adeguamento.

VANTAGGI	LIMITI
Si adatta ai livelli di attività effettivi: adegua automaticamente il budget in base alle vendite, alla produzione o al numero di clienti effettivi.	Richiede una conoscenza accurata dell’andamento dei costi: per essere efficace, è necessario classificare correttamente i costi fissi, variabili e semivariabili.
Migliora il processo decisionale operativo: aiuta i responsabili a reagire rapidamente ai cambiamenti della domanda o delle prestazioni.	Può essere complesso da impostare: richiede formule, fattori di adeguamento e indicatori del livello di attività per diverse categorie di costo.
Supporta l’analisi degli scostamenti: le differenze tra i risultati effettivi e il budget flessibile consentono di individuare i reali livelli di efficienza o inefficienza.	Dipendente dalla disponibilità tempestiva dei dati: richiede informazioni aggiornate sui livelli di attività e sui costi per fornire risultati significativi.
Migliora il controllo dei costi: permette di comprendere come i costi variano in funzione delle attività, contribuendo a evitare spese eccessive o insufficienti.	Offre una visione strategica limitata: si concentra sull’allineamento operativo a breve termine, anziché valutare se tutti i costi siano effettivamente necessari.
PUNTI CHIAVE
Il budgeting flessibile (FB) consente alle imprese di elaborare budget che si adeguano automaticamente al livello effettivo delle attività, fornendo uno strumento dinamico per il controllo operativo e l’analisi delle prestazioni. Aiuta i responsabili a distinguere gli scostamenti causati dalle variazioni dei volumi da quelli dovuti all’efficienza o agli sprechi, favorendo un processo decisionale più efficace. Tuttavia, il FB richiede una chiara comprensione dell’andamento dei costi e la disponibilità tempestiva di dati aggiornati e può risultare più complesso da implementare rispetto ai budget statici.
Quando utilizzarlo
Il budgeting flessibile è particolarmente utile quando un’impresa presenta una domanda variabile o livelli di attività operativa soggetti a fluttuazioni, come nel caso delle vendite stagionali nei ristoranti, delle variazioni nel numero di clienti o dei cambiamenti nei volumi di produzione. Il FB risulta più efficace quando la struttura dei costi è ben definita e i responsabili hanno accesso a dati accurati e aggiornati sia sui livelli di attività sia sulle spese. È particolarmente utile per le imprese che necessitano di informazioni aggiornate sull’andamento delle attività e di un efficace controllo dei costi a breve termine.

Esempio:

Un ristorante informale di medie dimensioni vuole elaborare un budget che si adegui automaticamente alle variazioni della domanda. La direzione decide di applicare una metodologia strutturata di budgeting flessibile, per garantire che i costi riflettano l’effettivo livello di attività dell’impresa.

Fase 1: Selezionare l’indicatore del livello di attività

Il ristorante individua il numero di coperti serviti al mese come principale indicatore del livello di attività, poiché influenza direttamente il consumo di alimenti, le ore di lavoro del personale e le utenze, rappresentando l’attività operativa in modo più accurato rispetto ai soli ricavi.

Fase 2: Definire un budget di riferimento

Sulla base dei dati storici e delle previsioni, la direzione elabora un budget mensile iniziale ipotizzando 5.000.

Categoria di costo	Importo previsto dal budget (€)
Alimenti e bevande	40 000
Costo del personale con retribuzione oraria	30 000
Utenze	4 500
Affitto	5 000
Stipendi del personale direttivo	7 000

Questo budget di riferimento costituisce un punto di partenza, ma non viene considerato fisso.

Fase 3: Individuare i costi variabili e semivariabili

Categoria di costo	Tipologia di costo
Alimenti e bevande	Variabile
Costo del personale con retribuzione oraria	Variabile
Utenze	Semivariabile
Affitto	Fisso
Stipendi del personale direttivo	Fisso

Fase 4: Definire le regole di adeguamento

I fattori di adeguamento vengono definiti utilizzando come indicatore del livello di attività il numero di coperti serviti):

Alimenti e bevande: €8 per coperto;
Costo del personale con retribuzione oraria: €6 per coperto;
Utenze: €2,000 di costi fissi + €0.50 per coperto
Affitto e stipendi del personale direttivo rimangono fissi

Queste regole consentono al budget di adeguarsi automaticamente alle variazioni del livello di attività.

Fase 5: Monitorare i risultati effettivi

Alla fine del mese, il numero effettivo di coperti serviti è pari a 6.000, superiore a quello previsto.

Il budget flessibile ricalcola quindi i costi previsti:

Categoria di costo	Calcolo	Budget flessibile
Alimenti e bevande	6 000 x 8€	48 000
Costo del personale con retribuzione oraria	6 000 x 6€	36 000
Utenze	2 000+ (6 000x 0.5€)	5 000
Affitto	Fisso	5 000
Stipendi del personale direttivo	Fisso	7 000
Total Cost		101 000

Fase 6: Rivedere e perfezionare il modello

La direzione confronta i costi effettivi con il budget flessibile calcolato sulla base di 6.000 coperti, anziché con il budget statico iniziale. In questo modo, gli eventuali scostamenti riflettono l’efficienza operativa (sprechi, produttività, prezzi), anziché le differenze nei volumi di attività.

Nel tempo, il ristorante perfeziona:

le stime del costo per coperto;
i criteri di pianificazione dei turni del personale;
i livelli di consumo delle utenze;

al fine di migliorare l’accuratezza e l’utilità del modello.

Budget a base zero (Zero-Based Budgeting – ZBB)

Il budgeting a base zero (ZBB) è una metodologia di budgeting in cui tutti i ricavi e le spese relativi a un determinato periodo vengono pianificati e giustificati partendo da una base pari a zero, anziché essere definiti sulla base dei budget dei periodi precedenti. Con lo ZBB, ogni costo deve essere valutato e giustificato in modo esplicito e deve essere coerente con gli obiettivi strategici o finanziari prima che vengano allocate le risorse.

In un contesto organizzativo, lo ZBB rappresenta uno strumento rigoroso di pianificazione e controllo che traduce gli obiettivi strategici in piani finanziari dettagliati e misurabili. Richiedendo una giustificazione per ogni spesa, rafforza il controllo dei costi e la responsabilità nella gestione delle risorse, elimina le spese inefficienti o che non generano valore e indirizza le risorse verso iniziative prioritarie e con un maggiore rendimento.

In sintesi, il budgeting a base zero è un approccio rigoroso e orientato agli obiettivi per la pianificazione finanziaria, che pone l’accento su decisioni consapevoli, trasparenza e coerenza tra le risorse impiegate e i risultati attesi.

VANTAGGI	LIMITI
Forte controllo dei costi: richiede di giustificare ogni spesa, contribuendo a eliminare gli sprechi, come abbonamenti inutilizzati, scorte eccessive o personale in eccesso.	Richiede molto tempo: comporta una revisione dettagliata e la giustificazione di tutti i costi per ogni ciclo di budgeting.
Migliora la responsabilità nella gestione dei costi: assegna responsabilità chiare per ciascuna categoria di costo (alimenti, personale, marketing, utenze ecc.).	Richiede un elevato impegno gestionale: necessita di solide competenze finanziarie e del coinvolgimento attivo dei responsabili e dei referenti dei diversi reparti.
Allinea le spese alle priorità strategiche: garantisce che le risorse siano destinate esclusivamente ad attività che contribuiscono alla redditività e all’esperienza del cliente.	Rischio di concentrarsi sul breve periodo: se non gestito con attenzione, può scoraggiare investimenti a lungo termine, ad esempio nella formazione e nell’innovazione.
Migliora la trasparenza e il controllo del budget: offre una visione chiara di come vengono utilizzate le risorse finanziarie e delle ragioni alla base di ciascuna spesa.	Possibili ripercussioni sulle attività operative: un controllo eccessivo dei costi può rallentare il processo decisionale in contesti caratterizzati da ritmi intensi, come i ristoranti.
PUNTI CHIAVE
Il budgeting a base zero (ZBB) richiede alle organizzazioni di elaborare il proprio budget da zero per ogni periodo, giustificando ciascun costo in base alla sua necessità e alla capacità di generare valore, anziché basarsi sulle spese sostenute in passato. Nel settore della ristorazione, lo ZBB è particolarmente efficace per rafforzare il controllo dei costi, migliorare i margini e garantire che le risorse disponibili siano destinate ad attività che supportano direttamente le operazioni e la soddisfazione dei clienti. Tuttavia, l’impegno e la complessità richiesti ne rendono l’implementazione più impegnativa rispetto agli approcci di budgeting tradizionali.
Quando utilizzarlo
Il budgeting a base zero è particolarmente indicato quando un’impresa necessita di un rigoroso controllo dei costi, di un miglioramento dei margini o di una revisione complessiva della propria pianificazione finanziaria, ad esempio in periodi di calo della redditività, rapida crescita, ristrutturazione o aumento dei costi degli alimenti e del personale. Lo ZBB risulta più efficace nelle organizzazioni caratterizzate da una solida disciplina gestionale e dalla disponibilità di dati dettagliati sui costi. È particolarmente adatto a gruppi di ristorazione o imprese di servizi di ristorazione che intendono eliminare costi non più necessari e garantire che le spese siano pienamente allineate alle priorità strategiche e operative.

Metodi di budgeting

Modal title